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幹貨揭秘企業的人才梯隊如何建設!

2021-05-13  九游老哥俱乐部智業 閱讀:93次

人才梯隊,在業內有不同的說法,有的叫繼任計劃、接任計劃,有的叫戰略人才預備,後備人才培養,更通俗一點的,也可以叫人才備胎計劃。


一、人才梯隊計劃,在組織有幾個不同的發展階段:


(1)人才梯隊計劃1.0


這是麵向決策層的人才梯隊的建設,公司創始人、合夥人和決策層大多是有危機意識的,他們擔心自己那一天能力跟不上了,或者失去了某種能力,組織可能會發生什麽。


這也就能解釋為什麽很多互聯網公司高管,年紀輕輕就計劃著退休,因為所在的行業和公司發展速度太快,不是所有人的能力都能保持線性增長的。


因此,他們一開始最關心的就是決策層、最高管理層的人才後備梯隊,像華為的“輪值CEO製”、阿裏“班委製”都是要解決這個問題。


(2)人才梯隊計劃2.0


這是麵向中高層管理者的人才梯隊建設,涉及到公司各種VP(副總裁)、事業部總經理,部門總監,這是主流的人才梯隊計劃。


這個階段的人才梯隊計劃,側重應急和應對危機的,以解決不同部門和關鍵崗位的人才斷檔或接替問題。


2.0計劃的難度在於,有的關鍵崗位不斷的換人,有的關鍵崗位從來沒有換過人,這都會造成這個崗位的能力建模、人才潛力開發帶來麻煩。


(3)人才梯隊計劃3.0


到了3.0,人才梯隊計劃是麵向未來的,覆蓋麵不僅僅是管理者,囊括技術崗位、產品崗位、職能崗位等,“人才”的定義會更廣泛,公司還會設立專門的人才管理相關部門來負責人才梯隊建設。


像小米成立“組織部”,美團成立“中高管發展部”,他們的業務增速明顯快過人才儲備和人才能力提升速度,要有人去解決這個問題。


這個階段的人才梯隊建設,更專注於內部人才庫的建設,會全麵應用勝任力模型、績效評估、個人發展計劃等更豐富的工具,幫助組織內部的人麵向未來開發他們的潛力。


(4)人才梯隊計劃4.0


4.0的人才梯隊建設,開始關注外部人才庫的建設,目光更為長遠,這些人才基本都是屬於組織外部,包括大學教授、行業顧問、上下遊供應商專家等,他們往往被定義為“生態人才”。


比如阿裏巴巴的湖畔大學和騰訊的青藤大學孵化的創新人才,華為跟全球一流大學合辦的研究所,資助的頂尖科學家。


這些外部人才跟組織屬於一種“弱連接”,他們有強大的市場影響力和行業號召力,會在關鍵時候給企業帶來“驚喜”


二、人才梯隊建設通常要留意的三個問題


1、時間周期——多長時間做?


人才梯隊建設,是一個持續性的工作,還是一個周期性的項目工作?需要什麽時機,需要間隔多長時間做一次?


大部分的情況,都是按季度或每年定期去做,就像熱門的“人才盤點”項目一樣,周而複始,隻不過,人才梯隊建設的內容更豐富,包括績效評估、潛力評估、個人發展計劃(IDP)等係列工作。


如果把人才梯隊當成一個持續性的日常工作,需要持續的決策、持續的信息收集和持續的跟進,如果沒有專門的“人才發展部”或“幹部部”,工作量還是比較驚人的。


所以,很多公司“人才梯隊建設”一開始都是從周期性開始,逐步過渡為持續性的工作。


2、計劃覆蓋麵——涉及到哪些人?


人才梯隊會涉及到組織中的那些人那些類型的人?或者說,這個人才梯隊計劃,是一個專門的計劃,還是一個通用的計劃,這會影響人才梯隊建設的進度。


如果是一個專門的人才梯隊計劃,這樣的計劃往往是應對當下某種危機,比如某些部門某些領域的人才嚴重流失或過度更替,所以,這份計劃是針對特定的崗位序列、工作類別的定製型計劃。


如果是一個通用的人才梯隊計劃,旨在為大部分的人才在所有工作類別、工作級別晉升做好準備,會更側重的個人發展的出發點,時間周期可能會比較長。


3、透明度——要不要公開?


人才梯隊計劃方案,要不要跟給員工們大張旗鼓的公布?這個問題考驗組織文化,要看組織文化是封閉型的,還是開放型的。


如果傳統的封閉型的組織文化,組織會認為人才梯隊計劃就像薪酬激勵計劃一樣,視為最高機密。最高決策層是人才梯隊的設計者和所有者,他們不允許就其跟員工去溝通,人才梯隊計劃涉及的當事人,也僅限於知情,個人發展目標不影響決策者的決定。


人才梯隊計劃保密也不是沒有道理,一是擔心這些信息被競爭對手掌握,人才梯隊背後是戰略意圖的體現,二是擔心那些知道自己在人才梯隊的員工,可能會產生不切實際的期望,決策者避免陷入“被動和要挾”。


如果組織文化是堅持開放和透明的,人才梯隊計劃公開也無妨,就像很多互聯網公司,習慣了大大方方的宣布“組織架構與人事調整”,一方麵,跟外界表達自信,反正供應商和友商也學不來;二是給內部員工一個信號,要想成為“人上人”,需要在能力、潛力、業績方麵如何去突破。


無論是采取公開策略還是保密策略,需要管理者根據組織文化去斟酌。



三、人才梯隊的技術工作


接下來談一談,屬於人才梯隊建設比較“技術化(比較枯燥)”的工作,要基於不同的策略,比如應急策略——麵向問題,跟隨策略——麵向競爭。


我們以“麵向問題的人才梯隊建設”為例,重點談四項技術工作:確定關鍵崗位、確定工作要求,人才評估、人才庫設計。


1、確定關鍵崗位  


確定關鍵崗位是人才梯隊建設一項非常基礎性的工作,因為它們代表著影響組織成功的戰略關鍵杠杆點,如果當這個崗位出現空缺或工作未完成時,無論出於何種原因,組織將無法滿足或超過客戶期望,無法成功應對競爭。


確定關鍵崗位,通常有以下做法:


第一種:崗位空置分析


準備一份當前的組織結構圖,最好是每個職能部門出現領導的名字,如果組織還不太大,可以列出裏麵的人數。


接著提出以下問題:

(1)“這個職能部門對組織有什麽獨特貢獻?”

(2) “如果這個領導不在崗(空置),這個職能部門還能有效運作嗎?”


第一個問題的答案,是想說明了為什麽職能部門是重要的,以及它是如何實現預期結果的。主要是搞清楚這個職能部門輸入什麽、具體做了什麽,又輸出來什麽。


第二個問題的答案,提供了關鍵崗位的線索。如果領導必須在崗,接下來的問題就是:


為什麽這個領導如此有價值?是基於專業知識和經驗,還是基於工作職責本身?(價值澄清)

這個領導崗位發揮什麽作用,對於其他人的運作特別重要嗎?(重要性分析)

這個職能部門員工,是否可以在沒有領導的情況下,依然取得成功?(替代性分析)


逐層多角度去分析職能部門和崗位之間的價值創造,關鍵崗位很容投射在組織結構圖上。


第二種:曆史證據分析


從曆史去找答案,組織過去是否經曆過某些關鍵崗位人員意外離職而引發的危機,造成組織內外的動蕩?


可以掃描過往的人事離職記錄,獲取過去幾年重要崗位的人員姓名,然後聯係他們在組織中的前任和現任做回顧性溝通,去分析這些崗位。


分析維度:這些崗位很難填補嗎?這些人是否擁有獨特、難以替代的知識和技能?這些損失到底是什麽造成的?如果同一崗位再次出現空缺,還會引起軒然大波嗎?把這些問題的答案匯編成關鍵崗位的證據。


第三種:高管麵對麵訪談


這種方法比較容易操作,大多數高級管理人員對自己的職責範圍有敏銳的理解。


比如提出這樣的問題:“在你的職責範圍內,哪個崗位突然出現空缺,你所在的組織在取得成果方麵會麵臨重大問題?”


要求他列出要列出的崗位名稱,而不是在職人員的姓名。


然後繼續問,“為什麽這些崗位如此重要?”你也不要提供答案,相反,讓高管們提供自己的理由,這種訪談策略可能會帶來高質量的信息。


2、確定關鍵崗位的工作要求  


一旦確定了關鍵崗位,要去關注確定這些崗位的工作要求,提供兩種方法:


第一種:進行工作和任務分析


工作分析,就要去搞清楚關鍵崗位的活動、責任或基本功能。確定必須做些什麽來執行每項活動或履行每項責任和基本職能。任務分析是工作分析之外的一個步驟,工作分析的結果稱為工作描述,任務分析的結果稱為任務清單。


當然,具體去做工作分析,可能會涉及到“崗位、職位、序列、等級”等專業領域的細分,所以,人力資源工作的底層邏輯,都是由數不清的“技術”內容支撐。


第二種:識別能力並開發能力模型


能力評估是工作和任務分析之外,作為澄清關鍵崗位要求的一種有效方法。


通常來說,能力評估,側重分析這個崗位上麵的人才潛在特征,包括動機、特質、技能、自我形象、社會角色等特征,這些特征會影響他們在工作中取得卓越的績效。


構建能力模型的時候,需要你能夠搞清楚“知識、經驗、技能、勝任力、領導力”等核心概念,大多數標杆公司的人才梯隊計劃都是以能力模型為基礎的。


3、進行現有人才的評估  


最常見的,也是最有效的是這兩種方法:


第一種:360度評估


360度評估是收集大量數據的有用方法,,圍繞“人才”,從他的上級、下級、同級或同事,甚至包括客戶、供應商、家庭成員去尋求反饋。


請注意,人才在當前崗位上的成功表現,並不能保證他在更高級別的崗位上取得成功,原因很簡單,要求因級別而異。


360度評估的好處,整合了來自周圍許多人對個人當前表現或未來潛力的反饋,光是反饋就足以推動變革和個人發展,這個方法的缺點是比較耗費精力,時間周期可能會比較長。


第二種:績效評估


盡管經常被人吐槽,績效評估仍然是組織生活必不可少的項目。畢竟,基於工作績效標準的書麵評估要優於非正式的、高度主觀的評估。


為了提高有效性,績效評估應該盡可能地以人才所做的工作內容為基礎,而不是單純的看工作結果,常見的做法是從職位描述開始,然後,根據每項活動完成對人才進行評估。


通過這種方式,組織可以對人才在工作的各個方麵的表現進行精確而詳細的記錄,人才也將收到關於他們工作表現的具體反饋。


這個評估方法同樣有一個缺陷是,從職位描述開始做,需要傾注大量的精力。比如,當一個人個人績效表現不佳,他們的直接上級必須花時間解釋哪些地方需要改進,如何改進。


為了節省時間,有些組織可能試圖開發簡單、易於填寫的傻瓜式的績效評估表,不過,當評估越容易做,反而,給予人才反饋越容易跑偏。


4、進行人才庫設計   


有了前麵的確定關鍵崗位、確定崗位工作要求,人才的評估作為基礎,就可以到進行人才庫設計了,


人才庫設計,可能有人會稱為“人才地圖”繪製。


人才庫的核心理念,盡可能多地建立多序列、多層次的後備梯隊,而不是像傳統的人才更替計劃、接班人計劃,這些計劃通常隻為關鍵崗位確定一個或幾個後備人才。


為了建立人才庫,組織應該擁有按部門、職位序列、層級等維度進一步細分的能力模型。


人才庫要為關鍵人才做好兩個方向的晉升。


縱向晉升意味著個人在職位序列得以持續的攀升,這個空間是非常有限的。橫向晉升通常意味著個人能力的提高,從而使他或她擁有更廣泛的知識、技能,以符合組織的方向或個人的職業規劃。


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