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成長型企業組織管理的頂層設計--建架構、搭班子、定機製!

2021-03-19  九游老哥俱乐部智業 閱讀:123次

戰略落不了地,經營管理問題千百象無從著手,企業每每遇到此尷尬境地。“頭痛醫頭腳痛醫腳”,反而給問題打了死結,在全局出現困境。想要係統把脈,回到原點解決問題,就一定要從組織管理的頂層設計入手。整個組織的頂層設計效率水平決定了運行執行的效率水平,大部分運營問題根子都出在頂層設計層麵。


可是,審視企業高管們的職能及時間分配,有多少時間在反複糾結一些底層的細枝末節的問題,又有多少精力傾注於“組織管理頂層設計”領域?管理者要明晰自己的二八分配原則,抓住管理的要害。


圖片


組織管理的頂層設計包括三大主線:建架構、搭班子、定機製。


架構相當於人體的筋骨。架構設計根據戰略目標的需要進行,對職能進行安排及切分。一個好的職能設計,一是要將戰略目標在各維度中清晰地定義出來,並使得職能層次分明、環環相扣。在架構層麵要進行合理劃分,部門及崗位分別承擔何種職能。二是需要規定彼此的內在聯係,如何協作、如何匯報、權責安排,具體體現在流程、秩序安排、管控及分權關係等。


班子相當於人體的血肉。一個好的班子,才能保障企業戰略執行的質量,才能不斷地反思創新、持續變革。成熟企業倡導“依靠組織做事業”,要弱化個人英雄主義對企業的影響。這是組織持續追求的目標,但從實際情況,在一個企業走向成熟的漫長時間內,企業要先通過精英創造這個組織,沉澱經驗,打造企業的人才梯隊,構成一個企業的樣板和模型,再到依靠組織成就事業。所以,如何建立一支專業精進、團結有力、分工明確的的核心團隊,是企業家的關鍵工作。


機製相當於人體的神經係統。機製圍繞著戰略經營計劃展開,描述完成企業的戰略經營目標的落地方法及實施狀態。經營責任、會議管理、監控係統是企業管理機製的三大重點。這三者構成一個循環,完成了目標製定到實施管理的體係化。


建架構

1、職能與架構設計


職能的設計首先要符合企業經營的戰略。戰略是一個完整的目標結果,但卻落腳於不同的實施載體。在價值鏈上落腳於研產供銷,在支撐功能上落腳於人力、財務、IT、企管等。因此,對應戰略,需要先描述具體需事先的職能,再描述如何將這些職能通過何種方式進行分工。


架構的搭建必須符合企業的核心價值,體現企業的核心競爭力。比如說,在企業的發展初期,團隊組成往往體現職能分工的特點,專長於市場開拓的人選擇專業生產的人搭班子,有技術資源的人往往找銷售背景的人搭班子。同時,這個階段往往產品單一,市場單一,因此將每個環節做深做實,最大化地凸顯專業優勢(如產品品質、成本優勢等),就成為這個階段企業核心競爭力的構建方向。這種情況下,企業往往對價值鏈進行縱向切分,設計職能型架構。


很多大型組織在遇到關鍵管理問題後,也會倒回去進行職能化變革。如X企業在地產界快速擴張,為了搶占市場,跑馬圈地,而采取了更為靈活的地域型架構。但問題也同時出現,專業沉澱不深導致各地的運營管理出現大量隱患,且出現資源重複配置、浪費等情況。栽了跟頭的企業,往往痛定思痛重新回去夯實管理,通過職能線嚴密監控、提升每個環節水平,放緩增速,這也是常見狀況。


職能與架構設計不是靜態的存在,從一個形態向另一個形態的演進狀態才是常態。根據戰略目標的指引,職能及架構明確了新的方向,從“現在狀態”向“未來狀態”演進,不斷深化新職能及新架構的推行,逐步釋放效率,最終達到新的職能及架構所能釋放企業效率的峰值。管理者要能聆聽得到組織變革過程中的腳步聲,對何時職能與架構需要調整,何時出現了僵化,現階段是效率釋放階段還是效率束縛階段,了然於胸。否則,在效率釋放的階段頻繁調整架構,在束縛階段卻不斷強化架構,便南轅北轍,不僅勞民傷財,更耽誤了企業的發展大計。


越是在多種形態間推進變革,操縱難度也加大。越是市場環境頻繁變化的行業,對架構的靈活性要求越高。快速成長的企業,職責分工不應過細。過分迷戀管理工具,過分細化職責梳理,會帶來結果導向和本位主義,扼殺職能斷點上的補位精神。企業組織在快速發展中本身會湧現大量新職能和流程斷點,需要通過組織合理分工來把握。誰做什麽事情,這個事情在整個組織裏麵,扮演什麽樣的角色,這種聯動性要注意。


2、流程及管控體係


職能及架構明確後,需要將關鍵流程及管控體係進行落實。職能間需要流程進行串聯,以使得組織發揮內在聯動性。職能的分解需要匹配資源的分配,以使得組織能夠高效運轉。


一旦產生了分工協作,執行者間就容易產生矛盾和摩擦。特別在關鍵部門及係統間,需要著重觀察,哪些戰略性的職能安排在落地時沒有理順內在的協作流程關係,而最終導致了落不了地;哪些係統間存在因工作分工而產生的矛盾,這些矛盾是良性還是惡性。良性矛盾,如生產和銷售,如機會獲取和風險防控,在良性的協作矛盾中提升公司整體效益;惡性矛盾,導致職能出現了配合斷點,導致惡性競爭、相互抵觸怠慢等,造成了組織風險的累積。需要特別指出,協作的過程不一定“一碗水端平”,大多數組織要根據發展階段將職能分出主次,有時均衡狀態的協作也存在問題。


同樣,執行者需要基於一個資源完整的平台上開展自身工作,特別是中高層管理者。這包括其擁有的計劃製定、財務及人事、經營決策等係列權限,在管理過程中的匯報關係及直屬層級。是否具備這些權限,不僅決定了其能否在合適的資源平台上開展工作,也決定了其心態和站位。這裏要指出的是,權限的鬆緊,與組織內的狀態、外部經營環境存在諸多聯係。團隊成熟度低強調收權,外部環境競爭大強調授權,這些都是具體分寸的把握。


“建架構”中,一幅組織架構圖所包含的信息量巨大。從企業的戰略,到職能安排,管控關係,據此可解讀出企業的職能戰略及當下安排。但是,圖形背後的運行機理,協作及管控權限,又是架構中反映不出的。同一副架構圖,可以是強管控,也可以是弱管控;可以是強生產,也可以是強營銷。特別在架構過渡過程中,許多職能就是要在主次清晰的基礎上保持多頭匯報。這就是管理度的把握,是架構圖中微妙的地方。“建架構”要力求清晰,但清晰化本身又是一個辯證的問題。過分清晰會破壞組織活力。所以,架構圖絕不是在圖紙上作畫,背後的運行機理和分工及權限需要細細梳理。管理者要在職能和架構的設計背後,掌控流程配合間孰強孰弱,層級前孰輕孰重,像控製一輛馬車般把握手裏力道分寸。


搭班子


一批想幹事並能幹事的班子成員,是企業運行層麵的決定要素,比一切外部資源都更為可靠,甚至在關鍵時刻能超越戰略的邊界,完成幾乎不可能完成的任務。從這個意義上說,搭班子具有戰略意義。下麵,在三個層麵上討論班子構成及效率問題——結構及專業度、影響力、分工和授權。


1、結構及專業度


1、競爭前景的複雜性和不確定性使得企業決策很難僅僅依靠總經理個人的能力,高管團隊的組合效率決定了企業長期的成功。


2、企業在考慮總經理繼任者時,需要從任期、司齡和學曆等角度出發,考慮高管團隊的配置,以確保繼任後的高管團隊的組合效率。


3、從公司治理角度,以董事長為首的董事會需要在專業上與以總經理為首的高管團隊形成有效配合與控製關係。


不可低估以上幾點對企業帶來的長期影響,這就是企業班子構建的“達芬奇密碼”。從短期看,這樣的班子對投資者、資本市場、企業的估值,都有重要意義。


在搭建班子前,可以先通過兩個工具檢驗自己企業的班子:


第一,模擬董事會對運營班子進行分管,判斷能否實現對口管理。如果董事會無法分管企業絕大多核心職能及業務,那麽就要警惕在結構效率上存在重大隱患。董事會除了發號施令外,更重要的是對關鍵經營事項的判斷力、對重大事項的管控和評價。有效控製及支持的前提是具備對等的專業穿透力,否則董事會與運營隊伍間就存在不可調和的矛盾。專業不對等常常導致上對下的疑慮及下對上的抵觸,管理損耗往往出自於此。


第二,根據企業的戰略目標,盤點企業的有效決策及運營力量。對企業戰略、商業模式的實現路徑進行細化,將目標和管理職能進行對應,並明確差距。如果關係無法對應,則戰略與組織間仍未匹配。如關係對應,基於對問題的理性識別及執行人的客觀評估,將解決路徑與經營團隊進行對應。多數企業常見的狀態,一半左右的問題找到了對口負責人,但評估完成的可能性卻不高。這就是組織頂層設計中團隊功能的結構缺失。搭建班子的時候,在次序上,需要從上至下地梯度完成,通過第一梯隊的組建第二梯隊,再發育和培訓更基層的梯隊。“問題出在前三排,根子卻在主席台”。在埋怨企業中層管理隊伍不給力、後備隊伍不能有效跟進的時候,一定要去審視企業班子是否在一個正常運行水平上。在結構上,我們需要細化討論核心管理層分管業務、分管管理的人數構成、專業背景構等。


2、影響力

在搭建專業互補的班子的基礎上,需要最大化地傳播班子對內對外的影響力。對內而言,班子的影響力決定了全員的努力、態度和忠誠度。如果在企業中發現執行不力、謠言四起、士氣低落,要先從班子中找問題原點。此外,企業內部層級過多、信息溝通機製不明確、管理過程不透明,都是減弱班子影響力的原因。同樣,班子也要格外注重對外部的影響力。核心班子需要將信心對外傳播,成為吸引資金、消費者、人才、合作夥伴的重要窗口。例如,迅速崛起的小米手機,在短短2年不到的時間內,構建起千人的隊伍。真正讓客戶及人才感興趣並建立信心的,是其看似光鮮的黃金班子。注重企業家的個人形象及人格塑造,打造一個個性鮮明的企業家強勢品牌形象,可以成為班子對外影響力的核心。

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