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成長型企業戰略規劃和運營執行管理體係的6個階段

2021-03-12  九游老哥俱乐部智業 閱讀:159次

階段1:製定戰略


整合的管理體係始於管理層的戰略製定。在這個過程中,公司主要解答以下三個問題。


1.我們做什麽業務,為什麽(明晰公司的使命、價值觀和願景)?高層製定戰略的起點是確定組織存在的目的,即使命,組織內部的行為指導,即價值觀,以及令人鼓舞的未來目標,即願景。


2.最關鍵的因素是什麽(進行戰略分析)?管理層審視其競爭和運營環境,尤其是上一輪戰略製定後發生的重大變化。這些更新的信息來源於三種渠道:外部環境(PESTEL:政治、經濟、社會、技術、環境和法規);內部環境(關鍵流程,如人力資本狀態,運營、創新、技術運用);以及現有戰略的執行狀況。環境分析會在SWOT表中以優勢、機會、劣勢、威脅的矩陣總結出來,這樣就將戰略製定時必須關注的一係列問題找出來了。


高層管理團隊製定了一套指導方針,我們稱之為戰略變革日程,並將其溝通給組織的所有成員,解釋戰略變革的必要性。


3.我們如何最好地參與競爭(製定戰略)?最後一步,高層管理人員製定戰略並回答下列問題。


·我們在什麽領域內競爭?

·什麽樣的客戶價值定位可以使我們在該領域與眾不同?

·什麽樣的關鍵流程會產生戰略差異化??

·戰略需要什麽樣的人力資本能力?

·戰略所需的信息技術支持是什麽?


戰略製定的三個流程:明晰使命、價值觀和願景;進行戰略分析;製定戰略。


階段2:規劃戰略


在這一階段,管理人員通過對戰略進行具體規劃,製定戰略目標、衡量指標、目標值、行動方案和預算,以此指導行動和資源配置。這一階段企業要解決的典型問題有以下五類。


1.我們如何描述戰略(開發戰略地圖)?戰略包含了組織變革的各個領域,從短期的生產效率提高到長期的創新。戰略地圖用一頁紙直觀地展示了所有戰略維度的要點,我們稱之為戰略主題。企業發現要同時評估一張典型的戰略地圖上的15~20個目標的績效是很困難的,所以現在他們將相關的目標匯集成4~6個主要的戰略主題,反應戰略的主要組成部分。通過圍繞戰略主題建立戰略地圖,高層管理者可以分別對每一個戰略關鍵組成部分進行規劃和管理,但仍然保持協同運作。戰略主題被跨職能和業務單元地來運作,同時也支持成功的執行戰略所必需的“無界限”方法。


2.如何衡量我們的規劃(選擇指標和目標值)?高層管理者將戰略地圖和戰略主題的戰略目標轉化為平衡計分卡的指標、目標值和差距。整體的差距通常來源於戰略製定時宏偉的願景表述,它將被分解到每個戰略主題中,用3~5年的時間去實現。


3.戰略需要我們采取什麽樣的行動方案(選擇戰略性行動方案)?戰略性行動方案是為了達成戰略地圖上的目標績效而采取的行動計劃。行動方案不應被孤立地看待;而應看做是互補的行動組合,企業想要實現其戰略主題目標和整體戰略目標,就必須要保證每一個行動方案都成功實施。


4.如何為行動方案配置資金(建立戰略性支出)?戰略執行要求所有的行動方案以協同的方式同時進行,這也要求所有的戰略性行動方案要有明確的預算。傳統的預算體係隻注重將資源分配給企業現有的職能部門和業務單元,並關注這些單元的職責和實際績效。而針對跨部門、跨單元的行動方案的戰略性投資則應從運營預算中分離出來,由高層管理團隊專門管理。這一特殊的預算科目促進了流程。


5.誰來牽頭執行戰略(建立主題團隊)?企業引入了一種新的責任機製,通過戰略主題來執行戰略。讓高層成為各個戰略主題的負責人,由他們提供戰略支出,由跨部門組成的主題團隊支持他們。主題負責人和團隊要對戰略執行負責,並針對每個主題提供反饋。


戰略規劃的前兩個過程:創建以主題為基礎的戰略地圖;為戰略地圖目標選擇指標和目標值。行動方案管理的三個流程:基於戰略主題的戰略性行動方案的篩選,資金配置和責任製建立。


階段3:圍繞戰略協同組織


為了使多元化、多職能的企業利益最大化,高層管理者必須將公司戰略和下屬各業務單元、職能單元的戰略相掛鉤。所有的員工必須理解公司戰略,必須激勵他們幫助公司實現戰略成功。在協同過程中企業要回答以下問題。


1.如何確保組織的所有業務單元都理解戰略並達成一致(協同業務單元)?戰略通常在各個業務單元製定。但企業往往是由多個業務或運營單元組成。企業層麵的戰略是關於如何將各個業務單元的戰略整合起來以創造協同優勢,如果各個業務單元獨立運營,就無法實現這種協同優勢。企業戰略用戰略地圖描述出來,清晰地顯示出協同優勢的來源。管理者再將這張戰略地圖縱向分解到業務單元,這樣,各業務單元的戰略就能夠反映:(1)與自身戰略相關的戰略目標;(2)與企業層麵以及其他業務單元相關的戰略目標。


2.如何將支持單元與業務單元、企業層麵的戰略協同(協同支持單元)?高層管理者往往將支持單元和企業總部職能部門人員看做是酌量性費用中心,也就是說作為費用部門,他們的目標是盡可能縮減其運營費用。導致的結果就是,支持單元的戰略和運營沒能與公司戰略及其他業務單元協同。成功的戰略執行要求支持單元能夠協同公司和業務單元的價值創造戰略。支持單元應該和業務單元達成服務水準協議,以界定他們應該提供的服務。根據服務水準協議開發支持單元的戰略地圖和平衡計分卡,這樣才能使每一個支持單元界定和實施其戰略,支撐業務單元成功實施其戰略。


3.如何激勵員工幫助企業實施戰略(協同員工)?最後,員工才是真正要去實施戰略所需的流程改善、項目、計劃和行動方案的人。如果想讓他們將日常工作與戰略成功地鏈接起來,那麽他們必須理解戰略。如果員工對戰略沒有意識或者不理解戰略,他們很難幫助企業成功實施戰略。企業要采用正式的溝通方式來幫助員工理解戰略並激勵他們達成戰略(7種不同的方式,7次溝通)。管理者通過把員工個人的目標、激勵方式與業務單元和公司的戰略目標相掛鉤來加強戰略溝通。同時,培訓和職業生涯發展規劃能夠幫助員工獲得成功實施戰略所需的能力。


階段4:規劃運營


本書所闡述的這套綜合管理體係最突出的特點就是明確地將長期戰略與日常運營相結合。企業需要將流程改進與戰略優先事項相協同。同時,業務運營所需資源的資金投入必須與戰略規劃保持一致。在運營規劃過程中,管理者需要解答以下兩個主要問題。


1.哪些業務流程的改進對戰略執行最關鍵(改進關鍵流程)?戰略地圖中流程角度的目標體現了戰略是如何實現的。戰略地圖中的戰略主題源於戰略地圖中確定的關鍵流程。例如,戰略主題“以創新促增長”要求新產品研發的流程必須表現突出;戰略主題“獲得目標客戶的高度忠誠度”要求客戶管理流程必須大幅度改進。有些流程改進是為了實現財務角度的目標,如降低成本、提高生產力;而有些流程改進則是為了實現法規與社會的突出表現。企業要將他們的全麵質量管理、六西格瑪和流程再造項目集中於提高那些關鍵流程的績效,那些關鍵流程會促進客戶和財務層麵預期戰略目標的實現。


在確定需要改進的關鍵流程之後,企業可以建立定製化的儀表盤來支持流程管理,儀表盤包含了關鍵指標,直接反映流程績效。儀表盤為員工的流程改進工作提供了重點和反饋。


2.如何將戰略與運營規劃、預算聯係起來(製定資源能力計劃)?流程改進計劃和平衡計分卡中的高層戰略性指標和目標值必須轉化成當年的運營計劃。運營計劃由三部分組成:一份詳細的銷售預測、資源能力計劃、運營性支出和資本性支出的預算。


  • 銷售預測:企業要將其戰略規劃中的收入目標轉化成銷售預測。<span style="mar

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